福耀玻璃的大客户模式2B模式的三个缺点，上海战略咨询服务公司专题分析

福耀玻璃的大客户模式2B模式的三个缺点

福耀玻璃的商业模式相对简单，就是2B+制造业。显然制造业也分2B和2C，世邦大通上海战略咨询服务项目组，制造业2C企业具有代表意义的品牌，如格力空调，如达利食品，虽然这格力和达利的直接对接是经销商，但面向的最终消费者仍为C端，2C品牌的致胜关键在于产品，也在于品牌，以及渠道体系的模式设计等综合性因素。再反观福耀玻璃，是纯粹的2B模式，对接对象均为大客户，即各汽车制造企业，处于C端的购车者多数对汽车玻璃的品牌并不会产生多大兴趣。

图片来源：福耀集团官网

上海战略咨询服务公司专题分析

世邦大通上海战略咨询公司项目组总结做大客户模式，存着一些显而易见的缺点：

一：产品致胜

2B企业最重要的竞争力来自产品，若产品没有显著优势，或有更好的替代品的话，随时有丢掉市场的危险。对于曹德旺来讲，他的“不行贿”原则直接决定了福耀玻璃的正向正规发展，多年的发展中福耀玻璃使用非正规手段赢得客户的可能性极低。更多是依靠产品的绝对领先竞争力。

二：话语权缺失

做大客户模式的2B企业，一般都少有话语权，缺乏话语权的表现则为定价权弱，甚至没有定价权，账期长，应该款额度高等问题。

三：重资产

世邦大通上海战略咨询公司观点福耀玻璃属于典型的重资产运营，其营收大比例依靠固定资产的投资拉动，投资回报周期长，折旧高。

三大缺陷，是福耀玻璃逃不开的难题，福耀玻璃属于“最标准”的制造业2B企业。而曹德旺带领福耀玻璃砍掉刚刚涉入的多行业布局，聚焦汽车玻璃的意义，就在于《聚焦》所诠释的价值：一力胜十巧，单针捅破天。

福耀玻璃接下来进入一发不可的增长态势

福耀玻璃选择聚焦单一业务，这就意味着福耀所有的资金、资源、投入精力的全部集中聚焦，更加有助于实现产品优势的积累以及优势的爆发，长期聚焦经营的最终反映则表现在成本下降及规模优势开始显现，以及市占率的逐步提升。

1996年，曹德旺考虑到福耀玻璃汽车玻璃业务及技术的提升，主要找到全球汽车玻璃制造巨头圣戈班，以转让福耀玻璃控股权为筹码，与圣戈班组建起合资公司共同开拓中国市场。世邦大通上海战略咨询服务项目组统计，当时的圣戈班已与全球300多个公司以合资的形式组建起了经营公司，多数以圣戈班输出技术，合作公司出钱出地及出劳动力的合作分配，福耀玻璃则仅为300多个合作公司中并不起眼的公司之一。

福耀玻璃通过与圣戈班的合作，获取到圣戈班的技术及成熟的管理经验，其发展速度超过圣戈班意料，不仅快速拿下中国市场，并从中国市场开始扩展至海外市场，进而威胁到圣戈班本身的市场利益。最终，合作三年后，于1999年，圣戈班与福耀分道扬镳，曹德旺以3000万美元的代价重前买回福耀玻璃控股权的故事也被视为曹德旺的魄力之举。

自此，福耀玻璃完成了脱胎换骨，世邦大通上海战略咨询公司统计显示，福耀玻璃接下来进入一发不可的增长态势，迅速登上汽车玻璃市场的王座。