上海品牌布局战略咨询专题『百果园』如何爆店4600家

引言：

百果园于2020年6月提交境外上市审批材料，有望成为水果零售第一股，据世邦大通上海品牌布局战略项目组对其招股书资料统计，据2020年百果园拥有门店4100多家，最新数据显示百果园目前全国拥有门店数4600多家，短短半年时间又新增500家。招股书显示2019年百果园销售额超120亿元，规模已为中国最大。

图片来源：百果园官网

上海品牌布局战略咨询专题『百果园』

世邦大通上海品牌规划项目组对百果园深入研究时发现了一个值得深究的现象，始创于1997年的百果园，其发现阶段2001-2008年连续七年时间里，百果园招商加盟体系曾经历完全失败。做到今天辉煌成绩的百果园并非一开始的出对牌，而是在于2008年新启动的“平台+合伙人”模式的成功。

 百果园公司正式成立于2001年左右，其官方始终宣传其核心竞争力在于完整的供应链，即以轻资产运营模式，以整合、赋能上游种植基地，以买断式采购的形式实现上游控制；同时，在中游以自建仓储和物流体系的方式，以达到控制损耗率，并实现产地直发。

世邦大通上海品牌布局战略品牌规划项目组分析百果园商业模式的真正重心却并非在供应链，而在于下游销售体系的建立，因为所有对于上中游的控制及布局的基础来源于下游渠道的顺畅动销，没有强大的果品消化能力就没有强大的上游需要，何谈中上游采购及管控力呢？

『百果园』如何爆店4600家

2001-2008年间，百果园以传统的招商加盟体系进行渠道建立，此种加盟模式松散无管控力，而且会一次性向加盟商收取较高加盟费，用资本角度解读，该模式为“赚一次的钱”的快生意模式。

其后果是百果园的门店每多开一家，百果园对渠道的控制力就会缩减一分，世邦大通上海品牌布局战略品牌规划项目组还发现，百果园的加盟门店一旦有亏损发生，会发生反噬品牌的现象，随时失控，比如有的门店出现了“把国产的香蕉当进口香蕉卖”的欺诈行为，此种情况下的渠道体系随时有崩溃瓦解的危险。

我们透过百果园早期的渠道模式不禁反思，一套渠道体系的失败并非是执行的失败，更不是渠道端门店的开发及维护问题，核心是“缺少系统化维度”的深度思考，一个品牌要招商，你的说服力有多强？

世邦大通上海品牌布局战略品牌规划项目组提示，招商的说服力不是你“编造及描述“出来的说服力，而应该是该品牌所从事宣传的生意本身的性质产生了对加盟商的说服力。遗憾的是，百果园早期的招商模式下水果生鲜门店的招商说服力极差，主要来自三方面：

1、竞品过多

精品的水果生鲜店，面临着来自超市、便利店、夫妻店、电商、路边摊等多重竞争，即使供应链体系成熟与否，开一家水果生鲜店的启动门槛不高，加盟百果园的必要性不强。

2、经营不易

水果生鲜店属于典型的开店容易经营难。水果生鲜天生的易损易腐，售卖窗口期短，而且需要坐店、动销能力都要很强；另一方面，在人工人力方面，对店长的要求较高。

3、净利润低

水果生鲜行业是毛利高净利低的行业，如果以传统招商模式进行招商，世邦大通品牌布局战略品牌规划项目组统计加盟商面临的是付完加盟费管理费以及门店租金、人工工资及首批货款后，加盟商利润已所剩无几，所以当加盟商在后期一般存着积极性差，感觉“被骗”的误差心理。

百果园于2020年6月提交境外上市审批材料，有望成为水果零售第一股，据世邦大通上海品牌布局战略项目组对其招股书资料统计，据2020年百果园拥有门店4100多家，最新数据显示百果园目前全国拥有门店数4600多家，短短半年时间又新增500家。招股书显示2019年百果园销售额超120亿元，规模已为中国最大。

图片来源：百果园官网

『百果园』如何爆店4600家模式分类

世邦大通上海品牌规划项目组对百果园深入研究时发现了一个值得深究的现象，始创于1997年的百果园，其发现阶段2001-2008年连续七年时间里，百果园招商加盟体系曾经历完全失败。做到今天辉煌成绩的百果园并非一开始的出对牌，而是在于2008年新启动的“平台+合伙人”模式。单从百果园所从事的水果生鲜的行业为讲，生意项目本身的说明力不强，但世邦大通品牌布局战略项目组观点，生产本身说明力强不强，并不直接决定能否招商，关键在于特许经营方如何出牌，出牌的顺序决定了说明力的强弱。

特许经营方、品牌运营方面向加盟没、渠道商时，可打的牌有四种：

一：前置费用方面，常见有加盟费、首次购货款

通常情况下加盟费越高，或加盟费占比特许经营方营收的相对比例越大的，容易让市场判断为“圈钱”，这对招商工作十分不利。世邦大通品牌布局战略品牌规划项目组建议，相对说明力低的项目，可以降低加盟费或不收取加盟费的形式以弥补此块短板。

二：后置费用方式，常见有管理费

特许经营方收取管理费相对来讲会比较强势，对于加盟商来说，管理费是特许经营方应得。如海澜之家，加盟商加盟后就当起了甩手掌柜，由海澜之家派人雇人来打理门店日常经营，收管理费是应得的。但世邦大通上海品牌布局战略品牌规划项目组提示，早期的火锅特许经营品牌运营商，只靠品牌和一套VI设计就收管理费，这种管理费在现在几乎难以成功，加盟商运营靠自身团队难免产生不服气不满意的情绪，一旦合约期满则可能就是脱离关系之时。

三：采购关系的持续

加盟关系建立起来之后，往往会产生品牌方强势的机制设计，以向加盟商买断式销售进行获利，加盟商一般意见较大，因为资金被占用，同时还要承担存货风险。世邦大通上海品牌布局战略品牌规划项目组提示，此种机制下，务必要设置一定的退让设置，让加盟商的“委屈感”减弱。

格力电器对渠道商的让步政策是，淡季拿货者可享有更多返点；云集对其下游分销商则实施了零库存模式，即下游销售产生时由上游供应商向消费费发货，分销商不负担任何库存。

四：利润空间

利润空间即产品利差，当经销商销售价格与进价产生较大空间时，随之带来的即其忠诚度会更高。世邦大通品牌布局战略品牌规划项目组观点，贵州茅台的市场真实售价远超官方指导价，这就是利差空间的魅力，据统计渠道中利差之大甚至超过了茅台厂商。

综上：

招商说服力较弱的项目，则需要在以上四个方面进行商业模式的创新，以建立起长久稳定的渠道端。