上海营销战略咨询公司帮助企业挖掘“难以模仿的能力”

       难以模仿的能力（costly-to-imitate capabilities）是指其他企业不能轻易建立起来的能力。有一个原因或者说三个互相结合的原因，可以解释企业为什么会建立难以模仿的能力。

首先，上海营销战略咨询公司世邦大通会帮助企业基于特定的历史条件而发展企业自身能力。随着企业的发展，企业会经常获取或发展出对其而言独特的能力。

      企业在早期历史阶段形成的独特、珍贵的组织文化，“可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能完全模仿的优势。营销战略咨询机构作过统计，此类企业在早期的历史阶段，不具有太大价值的或者在竞争中不是非常实用的信念和价值，会对企业文化的发展产生强烈的影响。企业营销战略中组织文化是组织中所有成员共同拥有的一系列价值的集合，当所有员工通过对组织文化的信念而被凝聚于一起的时候，组织文化就会成为企业竞争优势的一种来源。

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企业营销战略咨询公司常分享麦当劳的案例，麦当劳的企业文化强调干净、一致、提供服务和培训来强化这个特征的价值，这被一些人认为是其核心竞争力。卡麦斯（CarMax）也一样，它是《财富》杂志最佳雇主前100名之一。其CEO汤姆 · 福利亚德在2012年走访了70家门店，并举办了大型典礼、职工大会和牛排野餐。卡麦斯是“小企业文化”的典型，尽管“它已经成长为拥有119家门店和18000名员工的大企业了”。福利亚德表示，“我一直相信这么一句话-如果你关照你的同事，他们将关照你的顾客，剩下的将关照自己”。

企业营销战略咨询公司分享观点，第二个成为难以模仿的能力的条件是，企业的竞争能力和竞争优势间的界限有时会比较模糊。在这种情况下，竞争对手无法清楚地了解企业将如何利用各种竞争能力作为开发竞争优势的基础。这样一来，竞争者就不能确定人们空间需要形成什么样的竞争能力，才能获得对竞争对手的增值战略同样的利益。多年来，企业营销战略咨询统计很多企业曾试图模仿美国西南航空实施的低成本战略。但它们之中大部分都没能达成目的，主要是因为他们无法完全复制西南航空公司独特的企业文化。

社会复杂性

社会复杂性（social complexity）是企业能力不易被模仿的第三个原因。社会复杂性意味着至少在一些企业里，很多种类型的企业能力往往是错综复杂的社会现象的产物。社会复杂性能力的例子包括经理人之间以及经理人与员工之间的人际关系、信任和友谊，以及企业在供应商和客户之间的声誉。企业营销战略咨询机构世邦大通在做西南航空进行研究时发现，西南航空公司在雇用员工的时候非常小心翼翼，尽量使招聘到的新员工与自己的企业文化相一致。企业文化和人力资本两者间这种极其复杂的相互关系以其他公司做不到的方式为西南航空创造了极大的价值，例如，营销战略咨询公司世邦大通研究时注意到的细节，西南航空飞机乘务员间的玩笑话，或机场员工与飞行员间的合作都是其它企业无法模仿及复制的。

上海营销战略咨询公司帮助企业挖掘不可替代的能力

企业不可替代的能力（nonsubstitutable capabilities）是指那些不具有战略对等性的能力。它是衡量一种能力是否能够成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定不要有具备战略对等性的资源，这些资源既不是稀有的，也不是无法模仿的。如果两种可以产生价值的企业资源（或企业资源的两种组合）能够分别用来执行相同的战略，那么我们就可以把它们视为具有战略对等性的资源”。

通常情况下，世邦大通营销战略咨询公司观点，一种能力越难以替代，它所具有的战略价值就越高。而一种能力越是不可见，其他企业就越发难以找到替代它的能力，竞争对手在试图模仿企业的增值战略时就要面临越大的挑战。企业的专有知识以及建立在经理和非经理员工之间的信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。营销战略咨询专家组发现西南航空公司存在数十载的员工关系就是以上的不可替代的关系价值。然而，某种程度上的模棱两可也使得公司难以学习并会阻碍公司进步，因为公司可能不知道如何才能提高这些模糊不清而且难以标准化的能力。

综上所述，企业营销战略咨询中关于企业战略我们可以知道，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，企业才能够获得可持续竞争的优势。下图可见，正是这四种衡量可持续竞争优势的标准，决定着企业参与竞争的最终结果以及其在竞争中的各种表现。表中的分析能够帮助管理者决定各种企业能力的战略价值。注意，对于满足表中第一行所述标准的资源和能力（即没有价值、不稀有、能被模仿或存在某种替代品），企业无论是在营销战略咨询、战略制定还是在执行战略时不应该给予过多的关注。然而，那些能够产生竞争对等性以及暂时的或者可持续的竞争优势的能力则应当得到企业的战略支持。企业营销战略咨询公司世邦大通对两大可乐品牌的分析，可口可乐和百事可乐这样强大的竞争对手就有可能产生竞争对等性。在这种情况下，企业即应当继续开发这些能够带来竞争对等性的能力，同时也必须重视那些能够产生暂时性或可持续的竞争优势的能力。