上海战略咨询公司谈细分市场的长期吸引力

上海战略咨询公司谈细分市场的长期吸引力

       迈克尔 · 波特用五力模型来测量一个市场或者细分市场的长期吸引力。

第一种力量是细分市场中现有竞争者激烈竞争的威胁。

如果一个细分市场中已经有众多力量强大、颇具威胁的竞争者，这个细分市场是不具有吸引力的。如果一个市场很稳定或者正处于衰退期，需要大量的生产力投入，固定成本和退出壁垒很高，竞争者有很强烈的动机停留在该细分市场中，那么这个市场会变得更不具有吸引力。

第二种力量是潜在进入者的威胁。

当细分市场进行壁垒较高、退出壁垒较低时，这个市场通常具有很大的吸引力。 这意味着在该市场中，很少有新公司能进入，而业绩不佳的公司又能很容易地退出。当进入和退出壁垒都很高时，该市场的潜在利润很丰厚，但是公司面临着很大风险，因为业绩稍差的公司也在市场中努力经营。当进入和退出壁垒都很低时，公司能轻而易举地进入和退出，此时获得的收益是稳定但较低的。最糟糕的状况是进入壁垒低，但退出壁垒却很高，在该市场中，企业会在时机良好时进入，但在情况糟糕时却无法退出（上海营销战略咨询公司）。

第三种力量是替代者的威胁。

当市场中存在实际或潜在的替代者时，该市场也不具有吸引力。替代者限制了产品价格和利润。如果替代者的技术进步或者竞争加剧，市场上产品的价格和利润会进一步下降。

第四种力量是买方讨价还价能力的威胁。

当购买者的讨价还价能力很强时，该细会市场不具有吸引力。当出现下列情况下，买方的讨价还价能力增强：购买者越来越集中或变得有组织；产品占购买者支出的很大部分；产品不具差异化；购买者的转换成本很低；低利润造成购买者对价格十分敏感；购买者能向上游整合。为自我保护，销售者可能选择那些议价能力较低或转移供应者概率较小的购买者。更好的防御措施是生产购买者不能拒绝的更好的产品（上海营销战略咨询）。

第五种力量是供方的讨价还价能力。

当供应商能提高价格或者降低供应品质量时，该细分市场不具有吸引力。当出现下列情况时，供应商的讨价还价能力增强：（上海营销战略咨询）

供应商集中或组织起来；供应商能向下游整合；市场上很少有可替代者；供应商所提供的产品是重要输入；转换供应商的成本很高。最佳防御措施是与供应商建立良好的关系或者采用多渠道资源供应。

上海战略咨询服务提供评价和选择细分市场

      在评估不同的细分市场时，公司必须考虑两个因素：细分市场总体的吸引力；公司的目标和资源。一个潜在的细分市场在上述五个标准方面的分数如何？一个潜在的细分市场是否具有充满吸引力的特征，例如规模、增长性、获利性、规模经济和低风险？在公司目标和能力资源确定的情况下，投资该细分市场是否有意义？一些很有吸引力的细分市场可能并不符合公司的长远目标，也可能公司在一些细分市场中缺乏提供卓越价值所需的一种或多种竞争力（见“营销技巧：细分市场的评估”）

上海战略咨询机构 细分市场的评估

       公司如果错误地选择了细分市场就会导致金钱的浪费，分散对盈利细分市场的注意力，因此营销者必须熟练的评估细分市场。首先，营销者对市场进行扫描，删除那些不合理的，争议太大的、风险较多以及不道德的细分市场。接着，营销者会通过规模、利润、增长潜力对市场是否合适做出评判；通过进入和退出的容易性对市场竞争性进行衡量；通过可利用的渠道对市场可接近性进行判断。最后，营销者会采用一定的系  统，如计算每个细分市场的总分对各个市场进行排序，并选取得分最高的市场优先进行营销活动。

时代华纳有线电视公司的营销者为确定需要电视、网络和数字电话一体化服务的顾客，决定进行细分市场的评估。他们选择家庭市场作为其优先营销的细分市场，在这个市场中顾客想要定制个性化的整套服务。为满足这个市场的需求，时代华纳有线电视公司将有线电视和高质量的数字录像机、无线网接口和数字电话绑在一起。顾客购买整套服务可以获得他们非常看重的两个利益；他们可以通过电话或者网络联系私人服务提供商，也可以在设备安装过程中联系到多达13位技术工程师。（上海营销战略咨询）

营销者需要在各种连续水平的细分市场上进行目标市场决策（见图）。这个连续水平市场的一端是大众市场，即只有一个细分市场， 另一端是个体或者单个消费者细分市场，两者之间是多个细分市场和单个细分市场。