企业战略三大原理

亚当·布兰登勃格Adam M.Brandenburger 竞合战略理论

“竞合战略”一词最早出现在1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。

竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

朱武祥教授说，企业家不应该在自己的办公室中悬挂“难得糊涂”的字画，而应该挂上三张图。第一张图叫做企业所在行业的“产业生态图”，即企业有哪些利益相关者，包括整个产业链从上游到下游的所有环节，企业家反复看这张图，就可以找到产业的机会和竞争对手的破绽；第二张图叫做“企业的资源禀赋图”，比如企业积累了哪些资源，哪些能力，这些资源和能力是否得到充分利用，是否可以产生新的商业机会；第三张图叫做“企业的商业模式图”，商业模式是企业与利益相关者之间的交易结构，通过这张图，企业家能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎么交易，以及如何提升交易。

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熊彼特 Joseph Alois Schumpeter 创新利润定律

熊彼特认为，企业家唯一的职责就是“破坏性创新”。企业没有利润是常态，所获得的维持企业继续生产经营的“利润”，不是利润，只是社会付给企业承担社会分工的“管理者工资”。企业家只有创新，才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的，因为对手会学习赶超，以至于消灭创新利润。所以要想获得利润，就需要持续创新。

“所谓创新就是：生产要素的重新组合，企业家的职能就是实现创新，打造新组合。”只有创新才能获得利润，利润只有一种，就是企业家利润，只有企业家才能获得利润。

在熊彼特的创新理论里面，他明确地提出了五个创新：
        第一个创新，是采用一种新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性。
        第二个创新，是采用一种新的生产方法。
        第三个创新，开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
        第四个创新，采用一种新的原材料，或者原材料或半成品的新的供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。
        第五个创新，实现一种新的商业组合，形成或打破一种垄断。

一个组织要持续拥有精彩的未来，主要有两条途径：第1条途径是“通过延续现在来延续未来”，第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。管理大师汉迪说：“企业利润不断增长的秘密在于，赶在第1条S型曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。”这就是著名的“第一曲线”和“第二曲线”。企业的增长就如曲线，沿用旧有的逻辑只会在抛物线的顶点下落，而卓越企业持续增长的奥秘，就在于在第一曲线消亡之前，构建出第二曲线，找到新的增长点，带领企业再次向高峰攀越。第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要实践，所以在一定的时间内两条曲线需要同时存在。作为战略领导者，你需要“跨越界限”，跨越现有优势的界限，跨越现有能力和资源的界限，跨越既有利益的界限，跨越固有产业的界限。正如华为创始人任正非在其内部讲话中所言：“华为要打破自己的优势，形成新的优势，华为不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破......一定要把华为的优势去掉，去掉优势就更有优势。”

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加里·哈默尔 Gary Hamel 战略意图定律

战略意图是企业的心脏

“先有战略意图，后有战略” 战略意图比战略本身更加本源。

加里·哈默尔是企业战略研究的前沿大师，他被《经济学人》杂志誉为“世界一流的战略大师”；被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”。提出企业战略管理思想的第一人。在“商界战略领路人”加里·哈默尔是“战略意图”（Strategic intent）等革命性概念的提出者和实践者。

“战略意图”是1989年普拉哈拉德和加里.哈默尔在《战略意图》中提出来的，普拉哈拉德和加里.哈默尔在《战略意图》所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。

如果把企业的战略体系架构（即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图）比喻为企业的大脑的话，那么战略意图则是企业的心脏。

战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。

从终局看布局，以未来推导现在

战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。战略是面向未来的，应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴副总裁、总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略！

对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度上就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断的弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及整合什么样的新资源。

纵观产业发展史，我们会发现，在过去100年中崛起成为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。这就是战略意图：一个雄心勃勃的宏伟梦想。它是企业的动力之源，能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场的领袖地位。