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增长战略方法体系

增长战略,就是所有工作都将围绕增长所展开的一切战略活动系统的组合。

在特定行业内部的商业策略
增长战略体系是指“在某种行业内,以在竞争中获得优势为目的而进行的一种机制输出”。所以,增长战略体系的意义在于,让你知道在某种实际的企业竞争空间内部,应采取怎样的商业策略。

目的是在竞争中取胜
增长战略体系的另外一个重要性质是,它是为了在竞争中取胜而构建的。一家公司里有很多机制,增长模式关注的是能让公司在竞争中处于优势的机制,甚至这个机制能使公司一直处于优势地位。也就是说,这个模式要么难以被其他公司模仿,要么即使被模仿也无法被超越。增长战略体系是能使公司在竞争中产生优势的工具。构建增长战略体系是为了在竞争中取胜,即它是一个可以盈利的机制。在竞争中取胜带来的是利润上升和利率最大化。

增长战略体系与传统战略论的关系

以“市场选择”为主要内容的传统战略论

传统战略规划解决的是更多是企业家要“做什么”的问题,而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。当企业的战略规划制定出来后,如何去实现增长的目标,这叫做市场增长战略。

首先,什么是战略?战略=战+略。“战”就是决定“在哪竞争”,“略”就是决定“如何制胜”。增长战略方法体系这两个维度交叉在一起,共同决定了一个组织的战略定位。在军事上,战略的定义就是针对敌人确立最具优势的位置,故称为“定位”。在传统战略论中,为了取胜可采取的手段有哪些呢?在迈克尔. 波特论述的传统战略论中,战略指市场以及在市场在如何进行市场定位。传统战略论虽然考虑到行业这个广义的市场,也考虑到广义市场中如何进行具体的市场定位,但是对于在市场中的具体商业策略没有提及。波特在战略论中,把市场中的定位与自己公司的特征相结合,从价值链的角度考虑这一问题。我们也期望能在迈克尔.波特五力模型以及战略管理大师加里.哈默尔核心竞争力理论上实现进一步探索。


以考虑“市场内部的制胜策略”为主的战略增长模式

传统战略论考虑的重点在于市场的选择。它的主要观点是:只有这个市场具有盈利能力,自己公司才有获得利润的可能,如果市场与自己公司的能力不具有一致性,是无论如何不可能获利的。这种想法不无道理。但是只考虑市场,是无法在竞争中取胜的。在军事领域,战场确定了之后,在这个战场内的作战策略同样十分重要,商业领域亦是如此。市场确定之后,在这个市场内的商业策略同样十分重要。与传统战略论相比,战略增长体系所关注的主要问题,是在广义的市场即行业已经选择好了的前提下,探讨在特定行业内的商业策略。所探讨的,是如何构建一个机制去支撑已经选择的市场定位,用军事术语来说,就是特定战场内的作战策略。


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战略增长体系在一定程序上就是摆脱现在资源的束缚,要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力,我们不是以现有资源决定未来战略,而是以未来的战略增长决定现有资源该如何优化配置,以及整合什么样的新资源。
纵观产业发展史,你就会发现,在过去100年中崛起成为全球领袖的公司,无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。这就是战略意图。它是企业的动力之源,能够为企业带来情感和理性上的双重力量,推动企业夺取全球市场的领袖地位。

 

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战略增长方法论,既兼顾了企业对战略增长稳定性的需求,又保留了面向未来的开放性;
既论述了战略规划的基本逻辑,又建构了战略执行及组织能力建设的方法。

 

 

战略增长模型系统

世邦大通增长战略地图模型


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战略定位

深入洞察行业生态演进,设计与众不同的战略定位,并将战略定位深化为“护城河”

七大定位:企业家定位/企业定位/趋势定位/项目定位/模式定位/团队定位/资源定位


世邦大通增长战略适合中小企业


阿基米德曾经讲过,给我一个足够长的杠杆和一个足够牢固的支点,我可以撬动地球。充满智慧的战略增长体系设计,就是要找到这个杠杆和支点!通过有效的战略增长设计,很多外部资源就能成为你的“杠杆资产”。
与大公司相比,成长型公司“资源不充足”的情况更为强烈。在这种情况下,成长型公司在战略上就迫切需要借力,借助“杠杆资产”实现跨越性成长,实现10倍的指数级增长。
基于增长战略视角,致胜的关键不是你自己拥有多少资源与能力,而是你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力,进入什么样的能量级轨道,联结多大的能量场。成长型公司活于协作和开放。对于很多企业而言,管理合作比管理竞争更重要,赢得未来的关键,不取决于你消灭了谁,而取决于你团结了谁。通过团结和统一战线,以连接、交互更多的资源,集聚更多的能量,形成战略成长的新势能与发展平台,寻求裂变式与聚变式新增长,打造指数型组织。


明确增长战略意图

德鲁克曾说,战略不是研究未来做什么,而是研究现在做什么才有未来。
从终局看布局,以未来推导现在

战略并不是“以过去推导未来”,战略要的是“以未来推导现在”。战略是面向未来的,应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动,该如何取舍。对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程序上就是摆脱现有资源的束缚,要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力,我们不是以现有资源决定未来战略,而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置,该整合什么样的新资源。


世邦大通增长战略以未来推导现在


可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图,但可行性分析往往是基于现有资源的。一味用可行性来衡量,就永远不会有思维张力,容易使我们裹足不前。所以要构建战略远见和雄心,明确战略意图,布局战略地图,推动大家前行在正确的道路上。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”,他将“拜客户教”贯彻到底:“不要问我们擅长什么,而要问我们的消费者都是谁,他们需要什么。之后,我们要找到满足他们需要的方法。”像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人,往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限,而是立足于外部市场的机遇和客户的需求,能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。


高增长战略护城河

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构建指数型增长的“杠杆资产”

第一杠杆:商业模式创新策略

增长战略体系的底层是认知升级。战略落地首要落地思维,同频团队上下对战略的理解,因此,世邦大通按落地阶段分层导入战略思维,协助企业从高层到一线,切换外部顾客视角,升级战略思维方式,激活内部创造力。
猎豹创始人傅盛讲到:“企业卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级,否则不可能真的迈上新台阶。认知不统一,事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事情重要的认知。”企业家所拥有的资源能力、兵力和财力都不重要,重要的是他自身的心智模式以及认知升级的速度。


世邦大通增长战略首先落思维


第二杠杆:资源融合策略

增长战略在起点上决定了资源配置;同时,资源配置也在过程中决定了战略增长。
99%的企业出问题,都是因为资源层面出问题,一定要先有资源的聚集,才有经营的成功。
战略在一定程序上就是摆脱现有资源的束缚,要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力,我们不是以现有资源决定未来战略,而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置,以及该整合什么样的新资源。


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第三杠杆:渠道创新策略

传统上讲竞争优势,经常聚焦于企业内部所能掌握的“战略控制点”。构建竞争优势,不妨做一道填空题,用一个词来概括这个行业的战略控制点是什么,在哪里。例如,战略咨询行业是得合伙人者得天下,大宗商业销售行业是得资源者得天下,新商业时代下的企业是得新渠道者得天下。每一种战略控制点都有助于公司保有自己的利润池,并防止利润池被竞争对手和客户力量侵蚀掉。竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累,还可以来源于对外部资源的有效利用,这种优势被称为“生态优势”。
与内生的战略控制点不同,生态优势强调“外部关系”,不追求“为我所有”,而是“为我所用”;生态战略并不是大型公司的专属,也是中小公司寻求战略性崛起的制胜法宝,非常适合快速增长的中小公司。
阿基米德讲,给我一个足够长的杠杆和一个足够牢固的支点,我可以撬动地球。充满智慧的渠道创新设计,就是要找到这个杠杆和支点!通过有效的生态渠道创新设计,很多外部资源就能成为你的“杠杆资产”。在这种情况下,中小企业在“资源不充足”的情况下更需要借力,借助“杠杆资产”实现跨越式成长,在5年内实现至少10倍的指数级增长。


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增长战略策略动态升级

伟大的战略往往不是规划出来的,而是进化出来的。

外部环境瞬息万变,世邦根据最新竞争形势,及时调整并不断升级策略,减少无效投入,在动态中维持优势,放大优势。战略的科学性恰恰就体现在它如科学一样需要一定程序的“反复实验”!对于一个创新的战略假设,不要期望它的逻辑极其严谨,也不要苛求其万无一失。随着试验结果的逐步显现,优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行,并据此对战略做出相应的调整!其实,此时才可的战略更多地表现出其科学性。


寄语:企业如何才能持续拥有精彩的未来?

战略是让一个组织持续拥有精彩未来的探索旅程

一个组织要持续拥有精彩的未来,主要有两条途径:
第1条途径是:“通过延续现在来延续未来”,第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。
管理大师汉迪说道:“企业利润不断增长的秘密在于,赶在第1条S型曲线逐渐消失之前,开始一条新的S型曲线。”
但遗憾的是,几乎绝大多数企业都不是在顶点之前,而是在企业已经衰落到顶点之后,才开始匆匆忙忙地着手改变。世邦大通携手中国有志企业家,开启企业增长S曲线,助中国企业持续拥有精彩未来。


世邦大通增长战略咨询