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增长战略三大原理

  • 加里·哈默尔 Gary Hamel

    核心竞争力定律

    加里·哈默尔是企业战略研究的前沿大师,他被《经济学人》杂志誉为“世界一流的战略大师”;被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”。提出企业战略管理思想的第一人。在“商界战略领路人”加里·哈默尔是“战略意图”(Strategic intent)、“核心竞争力”(Core competence)、“产业革命”(Industry revolution)等革命性概念的提出者和实践者。界战略领路人”——加里·哈默尔眼里,“要想企业长盛不衰找到自己的核心竞争力就行。”

    加里·哈默尔主张积极建立并发挥企业的核心竞争力。无论哪个领域的企业,都面临巨大的竞争压力,从深层次上说,这本质上是一种企业之间的核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提。在合理定位核心竞争力之后,企业需要培养一种大的战略眼光,并以此眼光,指导企业的竞争实践。

    对哈默尔提出的“核心竞争力”最大的误解是把这一关键致胜因素与某一项优势划上等号,就像那些在传统工业时代凭借某种优势获得市场领先的企业一样,如此认为总会因优势的削弱而发展乏力或者干脆被别人从侧翼给颠覆掉。哈默尔认为的核心竞争力实际上是一种能够不断快速适应发展的能力,这背后所涉及到企业管理流程创新以及综合协调等多重方面,企业对于核心竞争力的定义将会对未来的发展起到关键性作用。

    现在,越来越多的企业开始推动以核心竞争力为驱动的增长路径。正如战略大师普拉哈拉德所言:“核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂,它们也是新业务开发的动力,多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据,而不仅仅是看市场的吸引力。”从长期来看,企业的盈利能力和持续增长取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力,这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。

    利用原有的核心竞争力,围绕核心竞争力进行毗邻扩张和复制,推动“核心竞争力复用”,是富士成功转型的战略密码。富士胶片的全球CEO古森先生在掌舵富士之后,发动全员研讨以下四大战略问题:如何利用现有技术巩固现有市场、如何开发新技术应用到现有市场、如何将现有技术应用到新市场、如何研究新技术开拓新市场。在本质上,富士胶片没有把公司视为“核心业务组合”,而是把公司视为“核心能力组合”。

    很多企业都认识到了核心竞争力的重要意义,但是对核心竞争力概念的理解却存在误区。核心竞争力,不是行业中的“通用能力架构”,即整个行业中各个企业都必须拥有的各类能力。核心竞争力意味着你必须在某项“通用能力”上做到极致(绝对优势),或者你掌握了一项“通用能力架构”之外的其他企业并不拥有的能力(绝对差异)。

    如果说钻石矿都不是核心竞争力的话,那么,核心竞争力到底是什么呢?经济学家张维迎给出了一个非常形象的定义,他指出:“核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。”偷不去,是指别人模仿你很困难;买不来,是指这些资源不能从市场上获得;拆不开,是指企业的资源、能力有互补性,分开就不值钱,合起来才值钱;带不走,是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。正如任正非所言,要成为行业领导者,一定要加强战略集中度,坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手为目标配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。



  • 亚当·布兰登勃格Adam M.Brandenburger

    竞合战略理论

    “竞合战略”一词最早出现在1996年,博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)出版《竞合战略》一书,立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用,它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程,争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者(complementors),运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

    竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作,合作中有竞争。

    竞争与合作是不可分割的整体,通过合作中的竞争、竞争中的合作,实现共存共荣,一起发展,这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大,在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多,从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补,增强竞争双方的实力,并且将其作为竞争战略之一加以实施,从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

    朱武祥教授说,企业家不应该在自己的办公室中悬挂“难得糊涂”的字画,而应该挂上三张图。第一张图叫做企业所在行业的“产业生态图”,即企业有哪些利益相关者,包括整个产业链从上游到下游的所有环节,企业家反复看这张图,就可以找到产业的机会和竞争对手的破绽;第二张图叫做“企业的资源禀赋图”,比如企业积累了哪些资源,哪些能力,这些资源和能力是否得到充分利用,是否可以产生新的商业机会;第三张图叫做“企业的商业模式图”,商业模式是企业与利益相关者之间的交易结构,通过这张图,企业家能看清企业内部与外部到底在交易什么,怎么交易,以及如何提升交易。


  • 熊彼特 Joseph Alois Schumpeter

    创新利润定律

    熊彼特认为,企业家唯一的职责就是“破坏性创新”。企业没有利润是常态,所获得的维持企业继续生产经营的“利润”,不是利润,只是社会付给企业承担社会分工的“管理者工资”。企业家只有创新,才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的,因为对手会学习赶超,以至于消灭创新利润。所以要想获得利润,就需要持续创新。

    “所谓创新就是:生产要素的重新组合,企业家的职能就是实现创新,打造新组合。”只有创新才能获得利润,利润只有一种,就是企业家利润,只有企业家才能获得利润。

        在熊彼特的创新理论里面,他明确地提出了五个创新:
            第一个创新,是采用一种新的产品,或者给一种老产品赋予一种新的特性。
            第二个创新,是采用一种新的生产方法。
            第三个创新,开辟一个新的市场,这个市场以前可能存在也可能不存在。
            第四个创新,采用一种新的原材料,或者原材料或半成品的新的供应来源,同样不管这种供应来源是已经存在的,还是第一次创造出来的。
            第五个创新,实现一种新的商业组合,形成或打破一种垄断。

        一个组织要持续拥有精彩的未来,主要有两条途径:第1条途径是“通过延续现在来延续未来”,第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。管理大师汉迪说:“企业利润不断增长的秘密在于,赶在第1条S型曲线逐渐消失之前,开始一条新的S型曲线。”这就是著名的“第一曲线”和“第二曲线”。企业的增长就如曲线,沿用旧有的逻辑只会在抛物线的顶点下落,而卓越企业持续增长的奥秘,就在于在第一曲线消亡之前,构建出第二曲线,找到新的增长点,带领企业再次向高峰攀越。 第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要实践,所以在一定的时间内两条曲线需要同时存在。作为战略领导者,你需要“跨越界限”,跨越现有优势的界限,跨越现有能力和资源的界限,跨越既有利益的界限,跨越固有产业的界限。正如华为创始人任正非在其内部讲话中所言:“华为要打破自己的优势,形成新的优势,华为不主动打破自己的优势,别人早晚也会来打破......一定要把华为的优势去掉,去掉优势就更有优势。”