来源: 公开资料、巨潮资讯网、企业招股说明书、2020 年半年度报告 时间：2021-11-05 10:47:13
贵州茅台组建由小商构成的渠道体系从而掌握主导权，但仍然受困于经销商囤货等问题。相比之下，同样为厂商主导模式的洋河股份，对渠道体系的管控要更为有力。
洋河建立了1+1的渠道模式，即在经销商体系之上，厂家委派业务代表入驻经销商，或在经销商辖区设立办事处或分公司。
其中，办事处或分公司占“大头”。办事处或分公司在经销商辖区直接做市场，承担市场开发、品牌推广等责任，而经销商只负责物流和资金周转。
在1+1模式下，厂商利用了经销商的资金杠杆，但市场开发仍然掌握在厂商手中。这体现在三个方面：
第一，洋河的办事处、分公司遍及全国主要市场，通过3万名地推人员直接控制市场，由厂家承担市场开发风险。体现在财报中，即洋河的营销人员数量最多，销售费用较高。
第二，经销商全部是由厂商直接点对点对接和管控的，不同级别的经销商之间不存在管理关系，即不存在类似市级经销商管理县级经销商的现象，厂商对终端具有绝对领导力。
第三，在产品导入期，洋河会选择当地优质经销商展开合作，后期则会培育另一个“二等经销商”。“二等经销商”随时可以取代“优质经销商”，从而激励经销商提升品牌忠诚度。
在1+1模式的基础上，洋河灵活运用盘中盘模式、4×3模式、配额制，持续加强对市场的管控。
盘中盘模式，即利用二八原理，把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。
洋河在中高端产品的导入上，早期充分使用了盘中盘模式，重点开发核心酒店，以此影响核心人群，带动整体市场。
当酒店的进场费、开瓶费上升到一定水平后，洋河又提出“消费者盘中盘”的概念，将“终端”从核心酒店前移到核心消费者，由此启动4×3后终端营销模式。
三方联动的销售方式：核心消费者公关、核心酒店、媒体公关。
三位一体的销售组织：设厂商指导管理的重点客户部、酒店直销部、品牌推广部。
三大标准选择的经销商：品牌理念、社会背景、资金实力。
三种关系下的厂商联合：厂家主要承担广告、公关等风险投入，经销商负责关系网络的维护和无风险投入，权利是谁执行谁投入谁主管谁负责。
4×3模式有效助推洋河将营销资源“轰炸”到核心消费者的身上，并顺利地把影响力从酒店开发到各区域核心企事业单位，进入团购渠道。
2017年，洋河又推出并执行配额制。简单说就是经销商申报计划，厂商每月根据经销商上月实际开票确定配额，只有在有配额和有计划的情况下才安排出货。如果超出配额强行下单，需要执行计划外价格。
配额制可以保证终端合理库存，实现动销，并坚挺终端价格，以满足终端商的利润空间，成为企业拉拢终端，实现市场占有的有效途径。
同时，配额制的执行过程中，有助于厂商掌握各个区域的终端数量，以及有多少个代理商可以在这个区域内与终端商同时实现盈利，从而较准确地决策产品投放量和招商计划。
借助1+1模式及一系列渠道创新，洋河实现了厂商主导的最大化。但是，1+1模式的缺陷还是非常明显的，即经销商退化为“配货商”，主观能动性不强，且渠道利润较低，当出现利润更高的产品时容易发生倒戈。
2019年，洋河发生渠道危机：渠道库存高，渠道利润率不及竞品，厂商关系出现矛盾。
洋河已经对其1+1模式进行了微调，即建立各个区域“一商为主，多商为辅”的新型厂商关系。这包括两个层面的解读。
第一，改变过去经销商之间互相压价竞争的局面，而是明确一个实力最强的经销商主导市场。
第二，在第一条的基础上，明确两类经销商的定位：一类主导市场，剩下的则定位为配送者。保证两类经销商的利润，满足他们不同的诉求。
一商为主，多商为辅的模式调整，表明洋河开始承认“主要经销商”的利益诉求，并适当提高了其市场主观能动性。
可以预见的是，1+1模式，正在向1+1+N模式发展
