来源: Wind，光大证券研究所 时间：2021-01-18 16:46:35
1. 整体概览：中端价位是主战场，龙头各价位 段布局全面
分价位段来看，目前淘系平台的厨房小家电按销售额，主要集中在均价 200-800 元的中端价位，而在均价 1200 元以上的高端价位，同样存在一定市场，主要也在于高均价拉高了销售额。
竞争格局来看，传统龙头美的、九阳、苏泊尔在中端市场占据龙头地位，而在均价 200 元以下的中低端市场和 1200 元以上的高端市场，市场仍相对较为分散。
分品牌看，传统品牌中，九阳在各价位段布局最为均衡，尤其是高端市场也占据较高份额，主要在于豆浆机均价较高，九阳近乎占据垄断地位；苏泊尔在各价位段均有布局，销售额在中端市场占比较高，但苏泊尔旗下 WMF 及其母公司 SEB 旗下其他高端 品牌为其占据更多高端市场，在图中未体现出来；美的小家电则维持大而全的风格，以规模优势取胜，定位中端和中低端为主(上海营销战略咨询)。
新兴品牌中，小熊在中低端市场占据较高份额，中低端市场整体目前集中度不高、仍有较大拓展空间，且小熊也有一定价格提升的趋势；摩飞在高端市场和中端市场均有所突破，发展潜力可期；北鼎主要在高端市场，但可看出也在向中端市场延申。但品牌定位具体也需分情况分析，均价高的情况下，部分是由于品牌定位较高，部分也是因为主打品类本身均价较高，在分品类分析之前，我们首先对各品类的规模及分价位段进行概览。
从规模来看，淘系平台的厨房小家电年销售规模约 500 亿元（剔除商用），其中，从规模来看，（1）破壁机、电饭煲、电热水壶、净水器规模排名靠前，可定义为大单品， 单品份额超过 5%，合计占比 37%，其中，部分品类是传统刚需大单品，维持靠前的份额，例如电饭煲和电热水壶，而净水器和破壁机则是近几年高速增长的新晋刚需大单品；（2）电烤箱、微波炉、电热火锅、榨汁机、绞肉机、电压力锅、养生壶、电磁炉、
空气炸锅、豆浆机、饮水机、电饼铛、电炖锅、多功能料理锅、料理机排名居中，可定义为中单品，单品份额在 1%~5%，合计占比 51%，其中，部分品类是传统刚需大单品，由于更新周期相对较低、或单价较低而份额居中，例如微波炉、榨汁机、电压力锅、豆浆机，或逐步被其他品类取代而退居二线，例如电磁炉，而养生壶、空气炸锅、多功能料理锅等品类则属于新晋高速增长的新品类；（3）其余品类包括电动打蛋器、 电蒸锅、煮蛋器、多士炉、酸奶机等等，可定义为小单品，合计占比 18%，假如以份额 1%以下的品类作为长尾品类，则这 18%即是，淘系平台合计规模约 58 亿元(上海营销战略咨询)。
分价位段来看，电饭煲、电压力锅、电热水壶、养生壶的均价范围相似，在 100-400 元 居多；破壁机、多功能料理锅则均价较高，多在 800 元以上；而电烤箱在中端价位和高端价位均有市场。大部分品类仅在某一价格区间非常热门，而个别品类在各价位段均有市场，比如电饭煲、电烤箱、微波炉、电压力锅、豆浆机、饮水机，这些品类都较为成熟，因此我们认为，低单价为新品类带来快速打开市场的机会，但随着新兴品类逐步发展成熟，他们也将在各价位段都获得一定市场，而目前空白的这些市场，则是蓝海地带。
2. 新晋成熟品类分三大类型，不同路径实现增长
新晋预成熟品类中根据不同需求心理特点可以分为三大类型有走向成熟品类的优势条件，分别可以定义为创意种草型、实用工具型、差异化需求型品类。
创意种草型：此种品类以创新为核心，用产品新奇创意创新吸引消费群体，往往在年轻人中推广扩散快，是一类极易“种草”但低频使用的产品类型，因其中科技含量高，不易快速复制产生低价替代品，因此先发品牌优势明显，通过频繁的推广活动让受众群体有认知度是品类走向成熟的关键。空气炸锅、多功能料理锅等都是创新型的品类(上海营销战略咨询)。
实用工具型：满足家庭烹饪基本需求的工具类产品，帮助经常在家烹饪或偶尔下厨的人群解放双手或减轻劳动力，该品类产品往往是小发明类，利用较为普通的技术手段，成本低、结构简单，各品牌产品功能性差异较小，购入后适用场景宽泛，产品不易闲置，十分实用。该品类没有明显的客户群界限，因此建立良好的客户评价口碑并做好用户教育是品类扩张的途径。绞肉机、打蛋器、和面机、餐具消毒机等都属于这一类产品(上海营销战略咨询)。
差异化需求型：以非必需品点缀生活心理需求出发，求新求异，是传统品类符合用户需求的差异化再升级。有经济条件的年轻人在足以满足基本生活所需的基础上，追求以特异化非必须品提高生活品质为目的购买这类产品。为满足差异化需求，往往有多型号多规格产品供选择，进一步开发与 IP 联名合作等有受众群体或紧贴目标客户群需求而设计的产品会助力该品类向上增长。 榨汁机、茶吧机、煮蛋器、奶茶机等都是差异化需求型品类.
2.1 品类成长逻辑路径各异，催化因素促进作用各有侧重
直播电商爆发式的发展、疫情培养的居民生活习惯和重视健康等理念的改变以及从消费升级到消费分级的新消费风三大因素共同发力，促使小家电市场在后疫情时代仍然保持高增长趋势、热度不减。三大因素对于三种高成长潜力品类类型的增长都有一定的促进作用，直播电商通过流量效应拓展品类客户圈层；疫情的惯性影响使居民加速转向线上购物渠道进而增强对小家电的拥有率和认知普及度；消费升级使人们的购买力得到提升，使追求生活品质的新观念深入人心，为小家电市场进一步拓展、品类进一步丰富打开潜在发展空间(上海营销战略咨询)。 而直播电商爆发、疫情习惯培养、消费升级 2.0 三大催化因素对创意种草型、实用工具型、差异化需求型品类持续增长的促进作用各有侧重。基于三种潜力品类规模成长逻辑，我们认为流量效应对创意种草型品类促进作用更显著，生活观念的变革会通过使用场景的多样化令实用工具型品类加速扩张，消费升级会令人们更注重生活品质，个性化需求心理是差异化需求型品类拥有广阔市场前景的主要因素。下面对相应的影响机制展开具体分析(上海营销战略咨询)。
2.2 直播电商大爆发，认知普及释放创意种草型品类购买力
直播电商作为新型购买形式，主要做的就是将现有的存量用户进行转化。一方面，通过特殊优惠等方式将用户购买时间提前或集中；另一方面，直播中通过对产品功效的讲解、第三者佐证等，通过流量效应让客户对产品产生认知，转化核心客群的购买需求，并且产品功效口碑好的情况下可能会通过社交传播等其他途径实现产品认知普及从而进一步扩展用户圈层(上海营销战略咨询)。总 体而言，直播电商的发展，加速了产品推广普及的速度，尤其对于创意种草型小家电，其单价 在中高价位段，作为非刚需产品人们很难主动浏览到，且作为“新”概念产品被认知的概率低， 而直播电商渠道可以帮助客户对产品产生快速认知，且直播用户性别年龄结构分布与创意类 小家电的购买用户性别年龄结构重合度高，年轻人占 6 成以上，即创意型产品能精准抓住这 部分核心用户的需求“痒点”，更易产生快速“种草”，实现“网红产品”流量变现，助力品 类加速成长走向成熟品类行列。
小家电的新消费时代，需要怎样的经营能力和组织方式？
我们概括为 “新组织方式下的三重合力”。
3.1、产品力：持续打造爆品的基础设施
3.1.1、小家电产品壁垒较快消品更高
新锐化妆品和快消品品牌可以在短时间内快速崛起，除了依靠其营销端的能力外，还有一个重要原因是彩妆和快消品的需求天然存在，产品创新主 要集中在外包装、口味/气味、颜色等，创新的技术门槛并不高，依靠大牌代工厂等成熟供应链就可以开发出优质的产品。 只有解决消费者痛点的小家电创新才有市场(上海营销战略咨询)。小家电的“新需求”并不像快消品是天然就存在的，消费者想要的绝不仅仅是换个包装的产品，只有真正的功能创新产品才能创造出真实可持续的市场需求。
小家电的创新壁垒更高。
要持续创造出受市场欢迎的小家电新品，既需要产品经理对需求的敏锐洞察，也需要研发团队的落地能力，创新的难度和壁垒更高。因此，目前为止市面上较为出彩的小家电创新产品,大多来自产品 出身的团队，而非快消品出身，核心能力侧重营销的团队。
3.1.2、快速迭代创新才能掌握定价权
有快速迭代创新能力才能掌握定价权。创新产品开辟出全新的市场，从而能够率先占领消费者的心智，并且在一段时间内避免来自模仿者的竞争，但因为技术壁垒没有那么高，并非一劳永逸，只有持续推出差异化的创新产品，才能掌握定价权(上海营销战略咨询)。
无论是无线吸尘器、养生壶还是随行杯等明星品类，虽然上市之后模仿者众，但戴森、北鼎和摩飞依然掌握着很强的定价权，享受较高的品牌溢价，一方面源于其品牌的先发优势和持续投入，另一方面跟持续迭代创新保持的产品优势密不可分。
3.1.3、“爆品”需要快速响应供应链支持
“爆品”需求爆发力强，红利窗口期短。相比大家电产品生命周期中长达数十年的快速成长期，大部分小家电品类，尤其是创新产品，需求爆发力较强，但成长期较短，因此“爆品”红利窗口期较短。
因此，仅仅打造出需求快速爆发的“爆品”是不够的，如果供应链无法快速响应，需求将旁落竞争对手，创新给他人做了嫁衣，供应链的快速响应能力决定能够以多快的速度放量，
获取多少新品红利，又给跟进的竞争对手留下多少机会。 因此，想要成功打造“爆品”，最好自建或者深度绑定具备快速响应能力的供应链体系。
产品力是持续打造“爆品”的基础设施。
1）小家电的产品创新壁垒高于一般快消品，
既需要产品经理对需求的敏锐洞察，也需要研发团队的落地能力，产品出身的团队更容易成功。
2）创新并非一劳永逸，只有保持产品的快速迭代创新，才能掌握定价权。
3）供应链的快速响应能力决定能够获得多少新品红利，又给跟进的竞争对手留下多少机会
，最好自建或者深度绑定具备快速响应能力的供应链体系。
3.2、营销力：洞察消费者，借力新流量
如果观察最近几年崛起的新锐消费品牌的创始团队，有一个共同特征： 宝洁系。完美日记、HFP、植观等大量热门的新消费品牌出自宝洁系创业者之手。什么能力成就了宝洁系创业者在新消费领域的亮眼表现？大部分宝洁系创业者认为宝洁提供了最重要的训练：
数据驱动的消费者洞察能力。这跟我们观察总结的消费者导向的 2C 模式不谋而合，未来成功的消费品公司的战略一定是基于持续精准的消费者洞察。 以化妆品行业的完美日记和 HFP 为例，无论是产品卖点的精准定义， 还是率先攫取微信公众号、小红书、微信私域流量等流量红利，完美日记和 HFP 在内容营销投放上的高ROI，需要以数据分析为基础，体现的都是营销端的深刻洞察力(上海营销战略咨询)。营销端的风口和红利转瞬即逝，一方面，需要培养营销端的深刻洞察力和强大执行力才可保持把握风口的领先优势，另一方面，在新流量的获取之外，不能忽略对用户的留存和运营，唯有实现口碑的沉淀，才能实现从新锐品牌到真正品牌的转身。 目前来看，小家电企业营销端的能力没有快消品那么突出，因此，在风口之下，率先补强营销端的小家电企业较容易脱颖而出。
3.3、渠道力：构建全渠道策略，推动新零售转型
电商一度让线下门店受到巨大冲击，小家电线下经销商步履维艰，但 2017年后新零售的提法开始流行，线下门店的价值重新被认知，对于小家电品类而言，最终在线上成交占比超过 50%是大概率事件，但影响消费决策的绝不仅仅是线上渠道(上海营销战略咨询)。
根据麦肯锡的研究，服饰消费者同时运用线上和线下渠道进行消费决策的比例已经越来越高，未来小家电消费也会如此，消费者对小家电产品和品牌的了解、研究、下单可能是通过不同渠道完成的，有可能在小红书被种草， 到购物中心逛街时顺便体验，最后在线上下单，不同渠道间的界限和分工越来越模糊，构建全渠道策略势在必行。
3.4、组织架构：从 2B 架构转向 2C 架构
无论是产品还是营销，产业链变化都比过去要快，能否对变化快速感知、 学习、决策、执行、反馈变得至关重要，这取决于组织架构的设计是否符合时代的需要。
3.4.1、过去是制造和渠道单向推动的 2B 架构
过去小家电产业链的关键成功要素是制造和渠道，强大的制造能力保障了产品的品质可靠和性价比，而渠道的广度和深度则保障了产品能够通过深度分销体系触达尽可能多的消费者。
因此，企业的业务系统是制造和渠道导向的，制造端什么样的产品最规模经济，渠道端什么产品最好卖，利润最高，决定了消费者有什么产品可选， 产业链条是从工厂-渠道-消费者的单向推动，制造商本质上是与渠道商做生意，靠渠道推动消费者购买，制造商和消费者基本没有直接沟通。
3.4.2、 未来属于消费者导向的2C 架构
进入新消费时代，无论是产品、渠道还是品牌，关键成功要素都回归到消费者洞察驱动
，为此小家电公司的组织架构也在向 2C 导向的矩阵式架构转型。
消费者导向的 2C 架构和过去传统的 2B 架构的差异：
1）业务部门的一切工作从消费者洞察开始；
2）产品、销售、市场部门 需要协同决定产品和营销规划；
3）产品、渠道、媒介都更碎片化，为了快速反应，内部组织需要小型化；
4）通过数字化手段，及时获取消费者反馈， 快速迭代。
小家电公司成功的关键变成拥有能打动消费者的产品，再利用新媒体和新渠道高效地触达和影响消费者。组织架构从工厂-渠道-消费者单向推动的 2B 架构，向消费者导向的 2C 架构转变。
苏泊尔产品研发体系的案例可以很好地说明2C 的组织架构是如何发挥作用的，苏泊尔的新品立项首先广泛收集市场机会和各方的创新想法，然后需要通过产品开发部门、产品研究部门和战略市场部联合组成的“铁三角” 会议一致通过，面向市场，同时由研发、市场部协同决策，以确保新品能够吸引到足够多的消费者.
3.5.1、传统品牌：如何把握新机会
产品：
传统品牌过去的成功靠的是在高刚需“大单品”上的深耕，研发、 采购、制造各个环节都有成熟的团队和体系，研发深度和品控能力强于一般新锐品牌。但对于新品机会的把握可能不够灵活，尤其是组织架构上很难兼 顾对“小爆品”机会的捕捉(上海营销战略咨询)。
渠道：已经拥有长期稳定的经销商团队和渠道网络，在线下渠道的布局依然是销售的有力保障，但新老渠道之间的协调问题可能阻碍对新渠道的开拓和拥抱，错失新渠道红利，导致市场份额的长期被动下降。 品牌：品牌“老化”是传统品牌普遍面临的挑战，过去积累的知名度和美誉度已经不足以吸引新消费者，如何丰富品牌内涵，并高效地向不同消费 人群传递，是传统品牌市场部需要培养的新能力。
组织架构：过去垂直一体化的事业部架构和工厂-渠道-消费者单向推动的经营模式相匹配，但因为组织链条过长，考核不细致，激励不充分，对于市场的变化感知较慢，推动变化更难。如何推动组织架构和未来战略配套升级，保障组织的灵活性和活力，成为对管理层的最重要考验。 因此，对于传统品牌来说，如何在过去产品和渠道优势的基础上，提高组织的灵活性和活力，从而把握住新需求、新渠道、新品牌的机会，是最主要的经营能力提升方向。
3.5.2、新锐品牌：如何突破天花板
产品：对“小爆品”的需求机会较为敏锐，但需求空间和确定性都不如 “大单品”，想要突破增长天花板，最好尝试突破“大单品”市场，并需要在研发深度和品控能力上多下功夫。
渠道：
往往借助新渠道红利而起，因而对单一渠道的依赖度较高，想要扩大影响力和覆盖面，必须逐步搭建多元化的渠道网络，形成稳定的经销商群体。
品牌：
新锐品牌的崛起依靠新流量追逐新用户，一旦新流量的风停了，新品牌的势能可能戛然而止。因此，在不断收获新用户的同时，新锐品牌也需要注意用户留存和运营。
组织架构：
新锐品牌通常团队规模较小，创始人/老板直接管理，组织上更为灵活，对外界的变化反应更快。但想要快速扩张，多产品线、渠道体系的管理难度上升，如何通过组织架构的设计，均衡分配资源，充分激励团队， 保障各团队齐头并进，成为新锐品牌的挑战(上海营销战略咨询)。 因此，对于新锐品牌来说，如何在通过新需求、新渠道、新品牌取得的势能之上，形成多元化的渠道网络，注重新用户留存和运营，并且在产品端设法往“大单品”靠拢，努力突破增长天花板，是最重要的经营能力提升方向。传统品牌和新锐品牌无疑都不愿错过新消费的机遇，新一轮的竞争不可避免，比拼的既是过去的资源禀赋和优势，也是面向未来的升级进化速度。
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