上海战略规划建议企业一次进入一个细分市场

公司的明智做法应该是一次进入一个细分市场，并将全盘计划保密，不能让竞争者知道 本公司下一步将要进入哪个细分市场。

--科特勒《市场营销原理》

上海战略规划建议企业一次进入一个细分市场

上海企业战略规划咨询组，科特勒提醒企业，在确定细分市场时，最好是一次进入 一个细分市场，并做好全盘计划的保密工作。企业一次进入 多个细分市场，很大程度上是为了分散风险、增加赢利，他们认为，同时在多个市场经营，随便有几个市场的表现比较失败，但总会有一两个市场能给企业带来丰厚的回报。但上海企业战略规划咨询项目组统计事实，同时开辟多个细分市场，会给企业带来不小的风险，会造成企业资源的紧张、成本的增加，最终会给管理带来很大的挑战。

企业如果一次只进入一个细分市场，那么就能集中优势力量，实行专业化生产销售，降低成本，提高企业和产品的知名度，提升企业在细分市场的地位和竞争力。上海企业战略规划咨询组举例：

上海战略规划企业一次进入一个细分市场案例

日本尼西奇公司最初是一家生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于订货不足，面临破产。当时的日本，正值经济利益，人民生活日益提高，生活也在逐渐发生变化。上海战略规划咨询项目组在调查此案例过程中发现，尼西奇总经理多川博是在一个偶然的机会了解到一份人口普查数据，以此了解到日本每个约出生250万个婴儿，这个数据着实让他惊讶，因为他算了一笔账，每年的250万新生婴儿，如果每个婴儿仅用两条尿布，一年就会有500万条尿布的广阔市场。于是，多川博当机立断，先放弃尿布以外其他产品的生产、将公司所有资源地得取投放到尿布的专业化生产上来。

尼西奇公司为了满足日本生育高峰而带来的对婴儿尿垫的需示，集中力量大力发展婴儿尿垫和尿布的生产，不断研制新材料，开发新品种，在激烈的部分中站住了脚跟。上海战略规划咨询组再看其他服装公司同样也在生产尿垫，但他们与尼西奇公司相比，从专业度上差之甚远，因为，竞争中先后败给了尼西奇公司。

*参考文献《科特勒全书》